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基于美的集团相关案例下的战略管理研究

作者2019-03-29 11:51未知
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团,于2013年上市,旗下拥有两家子上市公司,并于1980年进入家电业。国内学者邵海波曾经从技术创新的角度对美的集团的战略进行过研究,万卉林曾经对其营销战略进行过评价。本文通过对其内外部条件进行分析从而对其竞争战略进行选择。
  一、公司愿景与使命陈述
  (一)愿景。做世界的美的;我们致力于成为国内家电行业的领导者,跻身全球家电综合实力前三强,使美的成为全球知名品牌。
  (二)使命。为人类创造美好生活;为客户创造价值,为员工创造机会,为股东创造利润,为社会创造财富
  二、公司外部分析
  (一)宏观环境分析
  1、政治因素。我国政府鼓励自主创新,要求加快家电行业转型升级。2012年节能惠民政策的拉动,使得需求增长迅速。十八大提出的一系列政策,将给行业的发展带来新的机遇
  2、经济因素。我国经济实力增强,国民经济也在攀升,居民的可支配收入增加,消费水平提高
  3、社会因素:(1)消费者更加注重产品的质量和服务。(2)消费者消费习惯向享受型消费转变。(3)人口老龄化问题严重,家庭结构发生巨大变化。
  4、技术因素:(1)技术同质化。由于同质化严重,使得技术创新愈发困难。(2)准入门槛降低。随着配套技术越来越完善,空调技术被越来越长的供应链不断稀释,整机厂的技术优势已不明显,空调行业的技术准入门槛越来越低,也加剧了竞争。(3)国家技术壁垒。日本制定的技术标准非常苛刻,美国的能效标准不断升级,欧盟也退出了能效标签制度。(4)跨国公司。跨国公司已完成本土运作,他们使中国企业具备的优势丧失,日韩电器企业在中国的专利申请量高于中国。
  (二)行业分析
  1、潜在进入者的威胁。(1)海外知名品牌的冲击,使得家电行业的竞争非常激烈,而且该行业的进入门槛比较低,一旦有新品牌出现,各大企业都会受到一定的影响,甚至会导致企业出现财务危机。(2)部分企业可能在初期就面临困难,一些竞争力较弱的企业必然生存困难,最终都将退出竞争。
  2、替代品的威胁。(1)不同品牌的电器之间,相同品牌的不同型号的产品之间互为替代品。(2)装修用的新型隔热材料将可能成为空调的替代品
  3、现有竞争者之间的威胁。(1)国内众多的竞争对手。美的集团目前主要竞争对手是海尔和格力。海尔是目前中国最具价值的品牌之一,海尔的核心产品冰箱在同行业中处于领先地位。美的集团的核心产品空调的竞争力比较强,一直保持稳定的增长,并且有一定的竞争力。(2)跨国家电业的冲击。跨国家电公司在资本、技术、规模以及管理方面具有绝对优势,在市场上占有较大份额。而且跨国家电公司的市场占有率也在不断增长,使得我国家电业面临着巨大的挑战
  4、购买商的讨价还价能力。(1)由于近年来制造商、供应商的制造成本和产品价格变得比以往透明,使得消费者的选择面变得更广,消费者更为理智。此外消费者要求更高的服务质量,更低的消费成本。(2)以国美、苏宁为代表的零售终端掌握着渠道,拥有很强的商品销售网络,因此,商家辛苦赚得利润就被他们占去了。国美苏宁等新店铺的开张,仅进店费就能收两三百万元。
  5、供应商的讨价还价能力。供应商的讨价能力低。供应商提供的产品拥有的替代品越多,企业来自供应商的压力就越小。而当供应商上调价格时,家电的价格随之提高,会带来强者越强弱者越弱的局面。三、公司内部分析
  (一)公司资源分析
  1、有形资源。美的拥有员工13万人,在国内多地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在海外设有近30个分支机构,产品以家电业为主,并涉足照明电器、房地产、物流等领域。其旗下拥有三家上市公司、四大产业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
  2、无形资源。(1)分权制度。美的集团以产品为单位组件事业部,从而形成了职业经理人的队伍,逐步形成股东、董事会、经营团队的经营模式和集权、分权体系。美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断发展,从而形成了极为完善的分权体系,细致入微的分权体系使得美的集团的各个机构之间可以灵活运转。(2)用人之道。美的不重用不熟悉业务的人,不重用不会做小事的人,不重用不服从大局的人,不重用不培养下属的人,不重用不善于变革的人。通过已有的人才,发掘培育新人才,通过新人才为整个机制注入新的活力,这就是美的集团的用人之道。(3)企业文化。美的集团具有开放和创新的精神以及良好的文化氛围。这种企业文化在企业发展过程中发挥重要作用。
  (二)公司能力分析
  1、财务能力。2016年基本每股收益、主营业务收入、营业利润、净利润、总资产、总负债、净资产收益率都较2015年有明显增长。
  2、营销能力。(1)产品竞争能力分析。①美的集团主要产品及其市场地位。美的主要产品有空调、冰箱、电磁炉等。美的空调已连续多年产量、销量排名全国同行业前列。美的的电风扇、电磁炉、电风扇、电饭煲等产品也都在全国同行业占据重要地位。②产品竞争力分析。价格诚信:绝不先调高价格然后再做降价优惠。产品诚信:所有零配件均选用国内外优质的材料。诚信服务:包换、包修适用于美的的全部产品③产品结构性分析。美的集团一直坚持空调产业的专业化。在广度上,从家用空调发展到中央空调,将中央空调作为公司发展的重点;在深度上,美的通过加大科技投入掌握核心技术,增强自主创新能力。(2)销售活动能力分析。①销售组织。美的集团拥有一个强有力的销售团队,人员之间的工作任务环环相扣、权责明确、责任到人;美的销售队伍时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈。②销售绩效。美的集团凭借自身的优势,使其市场份额保持较好的增长,即使在行业环境恶化的情况下公司的业绩也有较突出的表现,这也使其综合实力的重要体现。③销售渠道。美的的销售收入主要来源于其专卖店的销售。④促销活动。美的始终宣传自己的品牌形象,从未在任何媒体上做过有关降价促销的宣传活动,为美的创造良好的企业形象和声誉。
  四、战略选择
  (一)SWOT分析
  优势:美的能自己做上游压缩机等,削弱供应商议价能力;配套能力强;研发能力强,发明专利多;资金实力雄厚;外观设计能力强劣势:规模过大,发展过快,在一定程度上削弱竞争力;技术上存在不足;美的售后服务及其管理水平有待加强机会:国家在政策上支持鼓励家电行业的发展;竞争手段由价格战转向价值战;体育营销的大力发展,美的成为国家跳水队、游泳队的赞助商;网络营销发展迅速,但未形成规模,是很好的发展机会威胁:竞争激烈,海尔等厂家采用降价促销的方式提高市场份额;原材料价格上涨;顾客议价能力提高;营销内耗严重,影响产品的毛利率SO战略:依靠其强大的研发团队,研发环保节能的产品;依靠其出彩的外观设计,迎合广大消费者的喜好;结合优秀的人才团队,以二线城市的市场未饱和状态,提升销量。WO战略:应根据市场机会增加对空调业关于环保方面的研究,研究可替代能源;应充分利用国家的相关政策,拉动内需,实现有计划有优势的多元化发展。ST战略:依靠美的强大的技术研发团队,寻找可代替材料,从而降低成本;以产品销售为立足点,整合资源,进行产品营销。WT战略:在保证核心产业不受影响并稳定发展的情况下再涉足其他行业;应努力提高其技术,提高产品的质量;适当改变生产方式,降低成本,增强产品竞争力
  (二)竞争战略
  基本竞争战略:低成本战略、差异化战略、混合型战略、集中化战略。美的采取差异化战略和低成本战略。
  1、差异化战略。(1)销售价格差异化。家电行业的一线品牌都具有产品质量优、售后服务好等特点,美的的质量差异化无法体现出来,那么美地实现价格差异化,在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团悄悄地把空调价格主动降下来,并且不可以炒作降价之风。(2)核心技术的竞争。美的引进国外的技术和人才,使空调的关键零部件掌握在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。
  2、低成本战略(1)供应商、经销商的战略联盟。与供应商和经销商的战略联盟主要通过打造价值工程。美的集团利用其规模效应,以较低的价格向供应商购买材料。对于美的的OEM生产商,美的集团对他们进行生产技术方面的指导,从而降低他们的成本。(2)MRPII工程的实施。由于该工程的实施,使得浪费的现象大幅减少,生产效率大幅提高,库存成本降低,使得制造成本也降低;而且随着美的集团规模的扩大,产品的平均固定成本也逐步降低;由于采购量的增大,使得美的集团有机会压低产品的采购成本。
  五、结论
展望未来,美的集团应该努力提高其品牌影响力,并且积极吸收企业外部的人才,抓住网络营销的机会,加大其技术研发的力度,形成良好的产业格局,拥有自身的核心竞争力。然而,任何企业的战略都不是一成不变的,需要根据内外部条件进行调整。
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