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SM集团全面预算管理改进研究

作者2019-04-02 09:38未知
1 绪论
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
市场经济日新月异的变化与发展,给企业经营带来了很大的机遇与挑战。企业如何应对危机,形成先进战略,提升自身的竞争力,满足多元化的客户需求,从而实现可持续发展,是每个企业需要认真思考和亟待解决的核心问题。为此,企业必须有一套科学的管理模式,与其自身发展相适应。
企业应用全面预算管理方法,对优化资源配置、促进内部沟通、控制经营风险及实现战略目标等方面有较好的效果。因此,该方法被现代企业广泛地推广与应用,并逐步成为各大中型企业不可或缺的重要管理工具。
20 世纪初,美国最先将全面预算管理引入到现代企业管理之中,当时美国著名的通用汽车公司就将预算作为重要的管理工具使用。从 20 世纪 50 年代开始,全面预算管理正式被企业接受和广泛应用。随着西方国家的企业不断运用与发展,全面预算管理理念有了创新,并在实践中形成了相对成熟的方法与模式。后来,我国的企业学者也开始借鉴西方企业成功的管理模式,在国内企业推行。我国最初于 1999 年提出了“推行全面预算管理”这一规范意见,自此,全面预算管理开始出现在我国企业管理的实践中。国内企业经过一段时间的推广与应用,管理水平有了一定的改善。但是,由于国内企业对全面预算管理应用时间较短,经验不足,实际应用中还存在很多问题,所以,如何保证全面预算管理在企业应用中执行到位,真正提升企业的管理水平,实现企业在管理中产生效益等方面有着非常重要的意义。
SM 集团是一家大型国有煤炭企业,成立于 1980 年,是省级转型综改试点企业。经营领域涉及煤炭生产、煤炭贸易、金融投资、地产开发、科技研发、农业扶贫、非煤贸易、酒店服务及海洋运输等多元产业。2012 年下半年以来一直到“十三五”时期,国家在推动能源革命和经济发展新常态下,煤炭需求急速下降,煤炭库存高居不下。煤炭市场供大于求的矛盾愈加突出,煤企效益下降,亏损面扩大。因此,供需矛盾将成为未来较长时期煤炭产业发展所要面临的严峻形势。在这样的环境下,SM 集团如何应对危机,加强内部管理已迫在眉急。为此,SM 集团于 2013 年引入了全面预算管理,但该公司在实际执行时,还未摆脱以利润为中心的预算管理模式,这种以利润指标衡量预算执行情况的传统预算管理模式已不能适应目前 SM 集团管理的需要,无法承载年度经营计划与集团战略发展的桥梁,全面预算指标缺乏科学性,也无法做到全方位、全过程的预算管理控制。鉴于此,本文针对 SM 集团全面预算管理的现状进行改进,为 SM 集团的整体战略和目标的实现奠定基础。
1.1.2 研究意义
全面预算管理对企业优化资源配置、促进内部沟通协调、降低经营风险及实现战略目标等方面有明显的效果,该方法已经成为现代企业管理的重要手段。因此,研究 SM集团全面预算管理的改进具有重要的理论和实践意义。
1、理论意义
对全面预算管理的基础理论知识进行总结、归纳和分析,并结合委托代理理论、战略管理理论和激励理论的相关内容,给出了这些理论之间的相互联系和相互应用,使得本文对全面预算管理的概念、内涵的理解和界定更为科学和合理,使得理论体系更加完善。
目前文献中对集团企业在全面预算管理方面的应用研究较少,主要还是集中在对全面预算管理的理论方面研究。但是大中型企业,尤其是集团企业更需要全面预算管理。因此,本文主要围绕集团企业在全面预算管理中的应用,结合相关的理论体系,探索和分析 SM 集团全面预算管理的应用现状,期望能够找到新的思路,进一步改善 SM 集团在全面预算管理中的应用水平,同时也希望能建立集团企业全面预算管理的新模式。
2、实践意义
通过对全面预算管理在企业实践中的应用研究,提高企业的管理水平,具有较好的指导意义:
(1)合理配置资源。编制全面预算需要结合社会经济环境、行业发展方向和企业自身的战略规划以及经营目标等,制定符合企业自身发展的预算目标,从而合理配置和利用企业的资源。
(2)促进内部沟通与协作。全面预算管理是“全员、全过程和全方位”的管理过程,有别于传统的预算管理。全面预算管理需要公司的生产部门、供应部门、销售部门、财务部门、企管部门、组织人事部门和二级单位及三级单位共同参与,只有真正做到“全员、全方位和全过程”的管理与控制,促进企业内部沟通与协调,为实现企业年度预算目标与整体战略目标奠定基础。
(3)防范和降低经营风险。全面预算管理,是企业内部控制的一个重要环节。全面预算管理进一步夯实企业内部管理的基础,特别是对于预算执行的结果分析。如果企业经营层与领导层能够及时发现潜在的风险,提前或及时采取相应的措施,可以最大限度地防范风险,并降低经营风险。
(4)促进战略目标实现。全面预算管理的核心是服务于企业,使其战略目标实现,一方面是通过全面预算管理,将企业的战略目标具体化、数字化,并按管理级次逐级分解到各预算执行单位、执行部门和岗位上;另一方面是具体对预算执行的结果进行差异化分析,可以帮助企业实现对战略的重新评估和修正,从而使得战略目标能够符合企业自身的长远发展。
1.2 相关文献综述
随着经济体制的不断发展变化,企业之间的竞争日益加剧,为满足自身管理的需要,企业必须有配套管理体制与其发展相适应。全面预算管理正迎合企业管理的需要,大大拓展了传统预算的范围,将企业内部控制提升到新的水平,从传统的干完再算,演变到边干边算,最后演变到现在的未干先算,干中监督与控制,干后激励与考核的管理模式。随着管理要求的不断提高,全面预算管理体系也在国内外从萌芽、发展,并逐渐趋于成熟。
1.2.1 国外研究现状
预算的概念最早产生于英国,1215 年英国《大宪章》中规定“英国未获得议会同意不得征税”。此后,西方的各政府机构在费用控制方面也开始实行先预算后执行的管理方式。国外的预算管理研究始于 20 世纪初,美国则是首个将预算运用于企业的国家。
1、全面预算管理的理论研究
Taylor[1]给出了许多科学管理理论和具体的管理方法,其中就有预算管理的方法,比如差异分析法和标准成本分析法等,加快了预算管理理论的发展。Mckinsey[2]基于控制的理念,整理了企业全面预算管理的相关理论和相关方法,指出预算的职能是统筹协调企业内部各个部门的活动,彼此围绕既定的目标任务,有序的开展经营活动,这也标志着企业全面预算管理理论的形成。Ansoff[3]提出只有落实企业的发展战略,就需要合理配置企业各项经济资源,也就离不开企业的预算管理。Kaplan[4]等给出了平衡记分卡理论,从财务、顾客、流程和学习四个方面来评价企业业绩,从而弥补了传统财务评价的缺陷;基于战略导向,将前面提出的思想应用于企业的预算管理中,得出了全面预算管理理论。由于环境的不确定性,预算管理的目标在执行过程中有较小的调整,调整过程将会增加预算管理成本,传统的预算管理存在的弊病,为了适应新的环境,“Kaplan预算模式”形成。Kowalczyk 等[5]得出以战略为导向的预算管理比传统预算方法更为合理有效的研究结果。全面预算管理作为企业内部管理和控制的主要手段,也是集系统化、战略论和人力资源为基础的现代管理模式。Ross[6]给出了现代意义上的委托代理理论,讨论了委托人与代理人之间存在冲突的原因,并寻找方法加以解决。通过明确责任和激励奖惩的机制,预算管理能有效解决上述问题。在企业内部,股东大会或董事会是委托人,各级经理层是代理人,也存在着矛盾,预算管理可以将存在的问题解决。Zimmerman[7]指出预算在公司合理配置资源以及提高管理效率等方面有着重要的作用。从激励的角度,Vroom[8]指出预算管理需要加强员工对预算管理的认可,让员工清楚认识到企业的发展与自己的工作息息相关,从而调动员工的工作积极性,促进企业的健康发展。
Roland[9]从控制的角度出发,对比预算目标与实际执行情况,可以使得预算控制增强,有利于预算运用效果的改善。在不确定条件下,Weitzman[10]给出了一种基于预算的报酬计算模型,这个模型能够引导下级选择真实的预期标准作为预算。Weitzman 的模型在 80 年代以后融入了代理理论框架,西方学者称该模型是真实导向型激励,然而传统的只是考虑了预算完成情况的固定工资加奖金的模型,所以传统的模型称作松弛导向型激励计划。基于 Young[11]给出的实验,可以直接引入真实导向型报酬计划对代理人产生预算松弛的影响。当这个状态不确定时,由实验结果可以看出,企业领导层与员工层对业绩能力的认识不同时,即使员工在真实导向型报酬计划的束缚下,也会产生松弛的。当员工与领导对业绩能力的认识相同时,员工会感受到来自外在的社会压力,而预算松弛与社会压力负相关。对 Young[11]的下级风险偏好的激励效应,Waller[12]对其进行了发展和探讨。Waller 指出代理理论分析模型说明了真实导向型报酬计划能提供准确沟通私人信息的激励,而且能够使得业绩达到最大化的。Frank[13], Dong[14], Curristine[15]分别基于不同的角度探讨了实施绩效预算过程中面临的各种约束条件,具体包含了政治、预算文化和观念、传统预算制度、考评技术和方法等若干方面。
2、全面预算管理的应用模式
Lewis[16]认为预算的编制需要采取一种新型的办法,零基预算的理论是最早提出来的。但这一新的方法并没得到更多应用。用了两年多的时间,Low 等[17]调研了某零售企业的预算过程,结果发现预算的过多参与可能会导致预算松弛(也就是预算指标的目标值不是足够的合理,预算的执行者易于完成行为的存在,此阶段“零基预算”方法的运用及“预算参与”理念的提出具有代表性意义。美国德克萨斯仪器公司在 1970 年首先成功地使用零基预算方法来编制公司的费用预算。后来,在企业界中,零基预算得到了广泛的应用。Abernethy 等[18]对澳大利亚 63 家公立医院进行调查,分析企业战略变化、预算管理使用的模式和企业业绩相互变化时,彼此之间存在的关联关系,从中寻找企业在构建和实施战略变化过程中,如何建立机制并发挥作用。研究表明:交互式预算模式有可能减轻战略变化对业绩的影响。
1.2.2 国内研究现状
预算管理从 19 世纪 60 年代开始就已经被民族工业企业所广泛的应用,在经济全球化的浪潮中,随着计划经济到市场经济的转轨,我国的多数企业借鉴了西方国家在全面预算管理方面的经验。然而,全面预算管理的研究工作在我国开始于 20 世纪 80 年代,由于市场经济体制的逐步完善,在学术界和实务界中全面预算管理理念引起了高度重视,并且积极的开始探索与实施,相关的研究也取得了一定的发展。
1、全面预算管理的理论研究
于增彪等[19]首次提出中国式的预算管理思想,他们创造性地指出中国式的预算管理系统框架一定要将预算与战略、平衡记分卡、财务预算、激励制度和非财务指标等因素融为一个整体,而且吸取了“Kaplan 预算模式”的思想,结合我国国情予以改进。中国式的预算管理系统框架的提出,为中国理论和实务工作者提供了一个有价值的参照系。何瑛[20]重点研究和讨论了全面预算管理的体系框架和主要功能,全面预算管理体系对企业来说,应该以战略为导向,根据公司的实际情况,给出预算目标,重点是投资回报。基于预算编制、执行和监控、反馈、调整、考评和激励的预算管理循环,从静态角度考虑的话,全面预算管理体系包括十个模块。吴燕[21]认为全面预算管理是一个系统工程,它的内容应该包括经营预算、专门预算和财务预算等,基于各个方面和各个流程对企业的经营状况给予预测、指导和评价。高晨[22]认为企业经营管理的核心是全面预算管理,它涉及到企业的各个经营环节,整合和利用企业内部的人、财和物,以此来保证企业战略目标的实现。陈浩明[23]指出企业在不同的发展阶段,相应的战略规划和经营模式也不一样。为此,在编制预算时,企业需要考虑所处的宏观环境、行业形势,企业自身的运营质量、发展周期和长短期目标等方面来制定真正适应企业发展的预算,保证预算管理的效果。Shi L.等[24]从战略管理理论的研究入手,在全面总结和具体分析的基础上,提出了战略导向全面预算管理的理论框架。刘晶晶[25]主要介绍了一般委托代理模型中关于一般委托代理关系的基本概念以及理论框架,就对称信息下委托代理问题和非对称信息下的委托代理问题加以解释,同时分析在该模型下激励机制的选择。赵美媛等[26]分别阐述了基于预算目标完成程度的非线性报酬计划、基于实际业绩的线性激励报酬计划和基于实际业绩的曲线性激励报酬计划这三种激励报酬计划下,预算管理与执行过程中的博弈现象,揭示了预算管理中人的行为问题。黄杰生[27]采用层次分析法和模糊综合评判理论建立全面预算管理绩效评价模型对影响预算管理效果的因素进行分析,发现影响预算管理绩效评价的因素,为我国加强预算管理,提高预算管理水平提供理论和方法依据。Qi S. Q.[28]分析了铁路高职院校内部控制的现状,基于模糊综合评价方法给出内部控制评价模型以内部控制的实证分析。根据铁路高职院校内部控制存在的问题,提出了通过加强组织建设、管理水平,完善内部控制环境等,提高内部会计控制、实施全面预算管理加强控制活动,重视风险管理和加强内部和外部监督。侯晓靖等[29]基于某石油企业,通过模糊综合评判法研究了石油企业全面预算管理的绩效评价指标,而且对该石油企业的全面预算管理情况提出了相关的改进建议。
2、全面预算管理的应用模式
王斌[30]最早开始对预算管理模式在企业中的应用研究。依据企业发展的不同生命周期,提出了四大预算管理模式,满足企业在不同时期的需要。四大预算管理模式分别是以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点和以现金流量为起点的预算模式。聂曦[31]通过对寿险公司全面预算管理的探析,尝试在全面预算管理中就分公司层面,在企业战略的统领下,设立以各类费用模块灵活组合的资源配置模型,配以从精细化管理要求出发的决策单元管理模型,形成一套灵活应变的预算管理模式,以窥冰山一角,为金融企业全面预算管理提供一个新的视角。宜黎[32]基于某集团正在使用的全面预算管理体系,对于其在预算执行过程中针对集团公司开展的不同业务类型,给出了建立不同核心的全面预算管理模式,以此来实现某集团公司的战略目标,使集团公司的管理机制加以完善,对降低集团公司的经营风险和财务风险是有效的。刘凌冰等[33]通过对时代地产公司全面预算管理的实施进行梳理分析,依托科学的预算编制方法、预算与战略衔接,建立全方位多层级的预算控制分析体系、建立完善的预算考核机制,最终实现闭环式管理控制。全面预算有多个编制方法,每种预算的编制方法各有优缺点,企业应根据业务性质与需要,选用适合的预算编制方法。曲春艳等[34]指出全面预算管理对企业资源的合理配置和企业战略目标的实现是有利的,它能够协调各部门的经济活动,使得与其相一致,方便于考核工作业绩,以此来建立有效的激励机制。但同时也存在若干问题,为此提出了相关的建议。高瞻[35]对 G 公司全面预算管理现状及存在问题的分析,尝试融合委托代理理论和战略管理理论这两个理论,构建了预算管理系统,提高企业的应变能力,对现行预算管理体系进行改进,探索适合人寿保险行业的全面预算管理模式。付文艳[36]浅析对铁路运输企业中实施全面预算管理存在的一些问题以及解决的对策。预期定额脱离实际、预算激励和考核制度的不合理等问题,导致了全面预算管理没有达到预期的效果。于增彪等[37]基于中原油田预算管理经验,给出了预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证(内部审计)和计算机支持等八个模块,这样纵向的八个模块和横向的四个层面构成一个新的预算管理模式,即全面预算整合模式,以此可以连接各层级、各单位及各成员,从而让他们围绕公司的总体目标而运作。苏峰[38]搜集了国内外预算管理理论文献,进行综述性研究和比较,在此基础上对 S集团全面预算管理的实施情况和存在问题进行剖析,分别针对人员素质、目标设定、预算编制内容与预算分析、预算考核等方面进行分析并基于信息化系统提出相应改进建议。俞康[39]指出 L 公司全面预算管理运用方面存在着一些突出问题,为了更好地服务于公司长远发展运营,针对 L 公司日常工作中存在的这些问题提出相应的一些改进措施和建议。梁星[40]从分析煤炭企业预算管理现状入手,针对存在的问题,提出了建立公平合理的责权利体系、改进预算编制程序、改进预算编制方法、建立数据积累和反馈系统等方面建议,以期对大型煤炭企业降耗增效的发展目标起到有益作用。杨庆峰[41]阐述了大水头煤矿预算管理的实践,给出了矿井全面预算管理体系的设计方案,设置了高效的预算管理运行组织,明确了矿井全面预算的编制步骤与方法,对矿井的成本管理进行了深入的研究分析,同时研究并设计了矿井预算管理激励相结合的预算考评体系。王静[42]从全面预算管理的八个环节出发,分析了预算管理各环节中对综合绩效的影响因素,建立综合评价指标体系,并以翟镇煤矿为例,对该企业的全面预算管理综合绩效进行评价,针对评价结果中的薄弱环节给出了完善的建议。Li S. J.[43]结合煤炭企业的实际生产经营状况,基于整个煤炭企业预算管理中存在的问题,从如何使全面预算管理在煤业企业的实施中发挥效果,提升企业管理水平角度出发,提出了对煤炭生产企业实施全面预算管理的建议。王天宝[44]对煤炭建设行业的概况,现有预算管理中存在的问题及实施基于战略导向的全面预算管理的必要性进行了描述。对基于战略导向的全面预算体系构建进行了详细的论述。基于战略导向的全面预算体系的构建,基于战略导向的全面预算体系在 Z 公司的运行进行了阐述。以企业战略目标为导向、要构建适合公司组织结构特点的组织体系、要加强在公司各单位的贯彻执行、要有完善的预算考核体系。ZhangH.等[45]探讨了全面预算管理在中国的成因以及应用中存在的问题,并分析相应的对策包括基于运行和保障机制,为使全面预算管理的有效实施,需要全面预算管理框架的建立。
1.2.3 对现有研究的评述
从现有文献来看,国外学者对全面预算管理的研究起步早,发展快,已取得了长足的发展,而我国学者对全面预算管理的研究起步晚,目前还存在很多不足:
1、对于企业的全面预算管理来说,结合委托代理理论、战略管理理论和激励理论进行研究的文献较少,大部分文献都是基于其中一种理论来进行研究;基于模糊综合评判法,在研究和讨论全面预算管理的实施效果时,较多文献采用的是 1-9 的标度给出两两因素间重要性程度的比较结果;
2、基于大中型煤炭企业的全面预算管理研究相对较少,尤其是对这类型企业实施全面预算管理的改进研究,更加缺乏可供参照的模板;
3、在企业的发展过程中,怎样保证预算管理能够顺利实施;怎样保证全面预算管理能够构建起年度经营目标与企业发展战略的桥梁,并使其建立关系;如何保证各项指标在预算编制过程中的科学性;如何有效建立过程监督控制与结果激励考核的预算体系等,目前文献中研究的相对较少;
4、系统的、整体的研究企业全面预算管理的文献相对来说较少,研究中的大多数是将其中的某一部分作为研究对象,但还未形成系统的和全面的预算管理体系。因此,关于系统的和整体的全面预算管理体系的研究还处于摸索阶段。
1.3 研究内容和方法
本文基于提出问题、分析问题和解决问题的思路,结合理论和实践的研究方法,在实际研究过程中,对于不同的问题与要求,选用了历史资料对比分析、图表分析和模糊综合评判法等研究方法。其中,对比分析法和模糊综合评判法是本文的主要分析方法。
本文运用对比分析法,通过对 SM 集团全面预算管理改进前后财务指标执行率的变动,说明改进的合理性;运用模糊综合评判法给出评价模型,得出 SM 集团全面预算管理改进前后的实施效果,同时,也给其他企业实施全面预算管理提供借鉴和参考。
1.3.1 研究内容
本文对全面预算管理理论进行系统的梳理、归纳与总结,在这一理论的指导下,通过对 SM 集团的全面预算管理现状调查分析,发现其在全面预算管理方面存在的问题,并相应地提出改进意见和建议。
本论文的研究内容具体如下:
第一章为绪论。本部分主要给出了论文的选题背景和选题意义,并综述了国内外的研究现状,介绍了论文的研究方法,指出了论文预期的创新点。
第二章为相关理论基础。本部分主要是全面预算管理的理论基础,对全面预算管理的内涵、委托代理理论、战略管理理论、激励理论以及模糊理论进行了阐述,为后面章节的研究提供了理论基础。
第三章为 SM 集团全面预算管理的现状与问题分析。本部分依据 SM 集团的实际情况,梳理了其在全面预算管理的组织体系建设和编制流程等具体内容,分析了该集团在全面预算管理方面存在的问题及其原因。
第四章为 SM 集团全面预算管理改进。本部分针对 SM 集团全面预算管理存在的问题,提出了相应的改进措施,主要包括改进的原则和改进的内容等方面。对 SM 集团全面预算管理改进前后的主要预算指标进行分析和研究,从指标取值的变化中,说明 SM集团全面预算管理改进意见和建议的可行性和合理性,并运用模糊综合评判法,评价SM 集团全面预算管理改进前后的实施效果。
第五章为 SM 集团全面预算管理改进过程中可能存在的现象及防范对策。本部分针对在全面预算管理改进过程中最容易出现的博弈现象和失真现象提出了相应的防范对策,进一步保障了全面预算管理改进后的有效实施。
第六章为结论与展望。一方面总结了本文的研究内容和成果,另一方面提出本文未来研究的发展方向。
1.3.2 研究方法
本文基于提出问题、分析问题和解决问题的思路,在研究过程中用到的主要方法如下:
(一)案例分析法
以 SM 集团全面预算管理为例,结合本文研究的内容以及改进思路,对其所存在的问题提出改进意见和建议,从而阐明本文所改进的内容与方法具有可行性。
(二)对比分析法
对比分析全面预算管理的应用方面研究,给出了国内企业在全面预算管理应用方面存在着一定的差距。在此基础上,对 SM 集团全面预算管理指标和实际完成情况进行对比分析,进而改进 SM 集团全面预算管理体系。
(三)SWOT 分析法
通过 SWOT 分析法对 SM 集团的优势劣势进行分析,进而为企业的战略目标的决策提供依据。同时,合理地制定企业的年度经营目标。在此基础上,编制 SM 集团全面预算管理的各项年度经营指标。
(四)模糊综合评判法
Saaty[46]最早提出 1-9 标度,杜栋[47]基于标度的客观性和实用性提出 0.1-0.9 标度,继承了 1-9 标度法的简明、实用等优点,而且采用 0.1-0.9 标度值能更好地定量反映人们的主观判断,更具有合理性。因此,本文运用模糊综合评判法对 SM 集团全面预算管理改进前后的实施效果进行评价时,采用 0.1-0.9 的标度给出两两因素间重要性程度的比较结果,有别于较多的文献采用 1-9 的标度法。
1.4 研究的创新点
1、将全面预算管理的改进研究应用到 SM 集团。基于 SM 集团全面预算管理的现状和存在的问题,提出相应的改进意见或建议,进一步优化与完善 SM 集团全面预算管理体系,这是本文的一个创新点。
2、将模糊综合评判法运用到 SM 集团全面预算管理改进研究中,对 SM 集团全面预算管理改进前后的实施效果进行评价,特别是在计算权重过程中,采用 0.1-0.9 的标度给出两两因素间重要性程度的比较结果,使得评价结果更加客观、合理,这是本文的另一个重要创新点。
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